中小企業向け「人事評価と賃金」の正しい連携とは?

人事評価と賃金

人事評価と賃金の本質とは?

「人事評価=賃金」と考えることが当然と思う経営者の方は多いのではないかと思います。頑張っている人が正当に評価されるのはもちろん当然のことだと思います。
それを正当に評価し、賃金として反映されるのは自然なことです。しかし、連携をさせる場合、人事評価が正常に機能をしないと新たな不満の1つとなります。
この記事では、人事評価と賃金の正しい連携とは、人事評価の本質とは何かをまとめています。

人事評価の本質とは

人事評価を賃金に反映させる行為は手段に過ぎません。では真の目的とはなでしょう。それはずばり個が成長し、組織が強くなることではないでしょうか。
本来の目的を忘れ、主観評価で評価をしていてもいつまで経っても個も成長せず、組織が強くなることもありません。
人事評価は好き嫌いや曖昧な評価ではなく、被評価者への的確なフィードバックがあり初めて意味のあるものになります。

いずれも当たり前だと思われるもかもしれませんが、これらを適切に行えている企業は意外と多くありません。
社員をより成長させる方法はないだろうか、さらに活躍できる配置はないだろうかといった思考を巡らせてください。常識だと思っていたものを取り除けば自社に最適なものが見えてきます。

社員の成長

人事評価は社員の成長を促すために利用できます。会社は社員ありきなので、その社員が成長するというのは他でもない良い投資だと言えるでしょう。社員の入れ替わりが激しい会社でさえなければ、社員の成長は賃金同程度に考慮する必要のある要素です。

社員の成長には適切な評価が必要です。評価基準や評価者の裁量、評価する時期など考慮すべきことはいくつもあります。賃金に反映させるときとは違った観点からの評価も要求されるかもしれません。多少工数がかかったとしても、人事評価の効果を最大限利用するためには努力を惜しまないようにしましょう。後に社員および企業の成長となって成果が目に見えてきます。

社員の適切な配置

人事評価は配属先を決めるのにも役立ちます。部署やチームの異動は単に能力だけでなく、人柄や性格が大きく影響します。数値化されない定性的な要素を人事評価でくみ取りましょう。
社員の成長にも共通して言えることですが、社員が賃金に満足している場合または賃金よりも重要視しているものがある場合、賃金の紐づけより大事なのが、仕事のやりがい・しやすさです。
成長によるやりがいを見つけてあげたり高めあえるチーム作りを考えたりすれば、給与以外の点においても社員は満足してくれます。ぜひ給与をもらうだけの仕事にならないよう、対策を練ってください。

人事評価の活用法

人事評価と賃金を紐づけただけでは、給料が上がった・下がったしかわからず仕事内容に対してのフィードバックがありません。評価した結果を社員に伝え業務を改善することで成長できます。

ビジョンの確認

本来、人事評価で一番重視すべきなのが「会社のビジョンと社員の考え方に相違がないか」です。技量やスキルはもちろん大事ですがビジョンを確認しておくことの方が何倍も重要です。ビジョンとはすなわち会社の方向性をあらわします。会社のビションと社員の考え方が異なるということは、会社と社員の進もうとしている方向がずれていることを意味します。

100m走を例に考えてみましょう。ある人が15秒で走れるのに対し、走る能力のない人は20秒かかるかもしれません。しかし反対向きに走る人がいるとしたら、何秒かかってもゴールにはたどり着きません。会社のビジョンもこれと同じです。

方向性さえ合っていれば修正できますが、進む方向を間違えていると直せないばかりか周囲に悪影響を及ぼしかねません。目標の数値がうんぬん以前に、進むべき方向へ進めているのかをまず確認しましょう。

目標の設定・修正

正しい向きへ進めていることを確認できたら目標を設定します。目標の設定方法は無数に存在します。有名企業が考えた評価方法を始め、評価システムを提供している会社が考えたもの、各社が独自に開発した方法までさまざまです。

ただしいずれにしても目標が社員に合っているのかはよく確認しましょう。大抵の場合、良い評価方法を考案できたと考えていてもだれかにとっては不適切なシステムになりえます。どうすればより多くの人にとって適切な方法になるか検討し修正しましょう。

目標を設定・修正する際は社員の声にも耳を傾けてください。工数的に達成不可能な目標を立ててしまったり、圧迫感のあるフィードバックをしてしまったりすればむしろ逆効果です。社員の意見をくんだうえで目標を決めましょう。

社内・社外の研修

会社のビジョンと社員の方向性がずれているとわかったとき、また必要な能力が多くの社員に不足していると発見できたとき、全社・部署・チーム単位で研修をするのもひとつの手です。一人ひとりにフィードバックするより時間をかけずに対処できます。

研修に割くリソースが不足している場合は、社外の研修ないしシステムを利用することも検討しましょう。時間をかけずとも研修のおおよその形を作れます。

研修時に注意すべき点は、本当に社員全体に意図が伝わったかを確認することです。研修はその目的を果たして初めて意味があります。たとえばビジョンの共有であれば、無事にビジョンを浸透させられたかを行動ベースでチェックしましょう。多くの場合、研修を受けただけでは身につかないので長期的な視野で定着させなくてはなりません。

人事評価の使い方を見直せる参考記事

以下では、人事評価の使い方を考えるのに利用できる事例や情報を紹介します。理論的に計画することも大事ですが、実際のデータや対処法も確認できるとベストです。他社の事例を参考にしながら、自社の人事評価を見直してみましょう。

人材育成のためのフィードバックツール

オンラインメディアのTechCrunchが開いたイベント「TechCrunch School #11」にて、成長企業の注意すべき点が次のように語られました。

(前略)人事制度は、単純にギャラを決める、という話だけではなく、人材育成のためのフィードバックツールにもなる、と高宮氏は言う。「人事制度は事業が小さければ小さいほど、なおざりになりがちだが、実際に各人材がどういう数字を伸ばして目標を達成し、どう事業を伸ばしていくかという、各人の目標と事業の目標との関連をクリアにするので、導入は早ければ早いほうがよい」(高宮氏)
TechCrunch School #11 「HR Tech最前線(3)」

人事評価は賃金を決めるだけでなく、人材育成にも使用すべきだとの見解が示されています。人事評価は社員がより生産性を上あげられるように、気持ちよく働けるようにするためのシステムです。これらの点を考えるのであれば、社員へのフィードバックがいかに重要か理解できるはずです。

「職務要件の認識違い」で退職

Business InsiderがHRスタートアップ「Namely」による従業員の退職理由のリサーチ結果を発表している。(中略)20〜200人規模をスモール、200〜500人規模をミドル、500人以上の企業をラージサイズ企業と定義。

ミドルサイズ企業を辞めた従業員の46%が退職理由に「与えられた職務要件と自分の認識違いがあったから」と回答。面接の際に言われた職務内容と違ったり、時間が経つに連れて徐々に職務内容が変わっていることが原因であると分析。同原因はスモールサイズでは37%、ラージサイズの企業では26%という数値であった。この結果からミドルサイズの企業における職務要件の認識違いが顕著に見えるとも指摘。
なぜスタートアップの従業員は辞めるのか?「職務内容」と「ロール定義」の重要性

社員が退職する主な理由を賃金が安いからだと考える方は多いでしょう。しかし実際には転職する主な理由として仕事の内容もあげられています。賃金を稼ぐという最低の条件が満たされていたとしても、仕事の内容ややりがいが適切でないと退職してしまうことをデータは示しています。

賃金を人事評価に反映させさえすればよいわけでないというのは、データにあるように仕事への動機が関係しています。

才能を最大化できる人事

エンターテインメント関連の事業で大手のエイベックスは移転に際して、人事制度のあり方を見直しました。

目指すのは社員一人ひとりの才能の最大化だ。「人が財産」という考えに基づき、人事のローテーションを組織目線から人目線に変更。2018年からは、個人のスキルややりたいことを重視した人事制度に切り替える。「今までの組織目線では、組織側の都合によって人をホールドしたり、スキルが生かされなかったりするケースもあったが、それをなくしたい。何がやりたいか、どんな未来を描いているのかを明確にしながら、人材育成をしていくことが才能の最大化につながる」と話す。
エイベックスが考える“ポジティブ”な働き方改革–未来を語る人事制度とは

「才能の最大化」と述べているように、社員のできること・やりたいことを活かせる人事制度にしようとしているのがわかります。人事は企業の「ヒト」を管理するゆえ、企業目線で人事制度を設計しがちです。しかし社員は生きている人間であるがゆえに、社員の意思をないがしろにしていては才能を最大化できません。

企業の成長を本当に考えるのであれば、むしろ社員一人ひとりの意思を尊重すべきです。人事評価も企業のニーズから判断するのではなく、社員が本当に求めているものを考えて設計しましょう。

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